Veränderungen verändern selten alles.
Macht und Einfluss: Warum alte Strukturen bleiben, wenn neue entstehen
Wenn neue Strukturen entstehen bleiben dennoch alte Netzwerke erhalten. Positionen und Rollen werden neu benannt oder verändert zugeschnitten oder besetzt, aber Vertrauen, Loyalität und verdeckte Interessen „des alten Systems“ bleiben erst einmal bestehen. Das ist kein Zufall, es ist eher Organisationsphysik. Energie verschwindet nicht, sie wandelt sich. In diesem Fall wandelt sich formelle Macht in informellen Einfluss.
Und genau hier beginnen Machtspiele und interne Politik: dort, wo Menschen versuchen, ihren Einfluss zu sichern, obwohl ihre neue formelle Position oder Rolle eine andere ist. Macht verschiebt sich nicht automatisch. Sie sucht sich neue Wege: über informelle Netzwerke, Loyalitäten oder die, die „schon immer“ wussten, wie der Laden läuft. Wer das ignoriert, erlebt nach dem Aufbruch oft das gleiche Muster in neuer Verpackung.
Dafür die Antennen und einen guten Blick zu haben ist zentral. Sonst wundern wir uns später, warum sich nichts oder zu wenig ändert, obwohl alles doch so sorgfältig neu geordnet wurde...
Warum Macht in Organisationen so beständig bleibt
Macht ist nicht nur eine Position, sie ist eine Beziehung. Sie existiert nur, solange andere bereit sind, sie anzuerkennen. Bzw. erst dann, wenn sie neu anerkannt wird!
Das erklärt, warum Macht in Organisationen nie statisch ist: sie wandert, folgt Vertrauen, Erfahrung, Deutungshoheit.
Wer Veränderung will, muss diese Beziehungsdynamik verstehen, denn sonst verändert sich nur die Form, nicht das System Solange Menschen ihre Sicherheit daraus ziehen, wer ihnen zuhört, wessen Zustimmung sie brauchen oder wessen Urteil sie fürchten, bleibt das „alte“ Geflecht stabil. Selbst gut gemeinte Veränderungen können daran scheitern, dass sie Machtverhältnisse antasten, ohne sie anzuerkennen.
Ein Praxisbeispiel: Alte Loyalitäten, neue Strukturen
In einem Werk wurde die klassische Linienorganisation aufgelöst. Offiziell führten jetzt ProjektleiterInnen, nicht mehr AbteilungsleiterInnen.
In der Praxis riefen die Mitarbeitenden bei Entscheidungen aber immer noch „ihren alten Chef“ an. Er hat keine formelle Macht mehr, aber Einfluss: über Loyalität, Fachkompetenz, über das Gefühl von Vertrautheit, über Dankbarkeit, über Angst, sie/ihn zu enttäuschen.
Solche Bindungen sind die stillen Leitungen der Organisation: Beziehung schafft Einfluss, und Einfluss überdauert jede Umstrukturierung. Egal, wie das neue Organigramm aussieht.
Solche „Machtspiele“ , oder besser „Machtartefakte“ (= Altstrukturen der Macht“) sind selten böse Absicht. Sie entstehen als Nebenprodukt, wenn die Organisation zwar neue Strukturen schafft, aber keine neuen Mechanismen, um Einfluss transparent zu machen.
Was Führung tun kann, damit Veränderung gelingt
- Muster beobachten: Nach einem Re-Design lohnt es sich, bewusst darauf zu achten, wer in Meetings spricht, wessen Vorschläge aufgenommen werden und wer den Ton setzt. Das zeigt, welche Machtstrukturen fortbestehen.
- Machtlandkarten erstellen: Wer verstehen will, wie Einfluss in der Organisation wirklich verteilt ist, sollte Machtlandkarten einsetzen. Dabei wird sichtbar, wer auf wen hört, wer Entscheidungen faktisch prägt und wo informelle Autorität wirkt. Das Ziel ist nicht Kontrolle, sondern Klarheit: erst wenn sichtbar wird, wie Beziehungen Macht stützen oder blockieren, kann Veränderung gezielt gestaltet werden.
- Neue Rituale schaffen: Macht lebt auch von Gewohnheiten. Nachhaltiger Wandel entsteht nicht durch neue Strukturen, sondern durch neue soziale Routinen. Aufbauend auf den Erkenntnissen von Huy & Mintzberg lohnt es sich, in Teams regelmäßig Reflexionsrunden einzubauen, in denen die Frage gestellt wird: "Wie haben wir in dieser Woche Entscheidungen getroffen und wer hatte dabei Einfluss?“ Solche kleinen Routinen entziehen alten Machtmustern den Nährboden und fördern kollektive Verantwortung.
- Verantwortung systemisch verankern: Damit Veränderung trägt, braucht sie Strukturen, die gewünschtes Verhalten fördern: klare Entscheidungsprozesse, Feedbackschleifen, geteilte Datenräume. Systeme müssen das stützen, was Menschen tun sollen nicht das, was sie früher getan haben.
- Führung als Anker: Führung heißt in dieser Phase, Sicherheit zu geben, ohne Kontrolle zurückzuholen. Wer die Orientierung hält, schafft Raum, damit neue Machtverhältnisse wachsen können.
Fazit:
Wenn aus alter Macht neue Gestaltungskraft wird Macht verschwindet nicht, nur weil es ab sofort anderes laufen soll oder muss: Sie bleibt zumindest in der Form von Einfluss, aber sie kann sich wandeln. Es hilft, wenn Organisationen lernen, über Einfluss und Verantwortung offen zu sprechen. Dann entsteht aus alter Macht neue Gestaltungskraft.
Ausblick
Wer Macht versteht, versteht wieder einen wichtigen Aspekt von Veränderung und gewinnt Gestaltungsspielraum für gelingende Prozesse. Im letzten Teil dieser Serie geht es jetzt noch um eine Facette, die (leider) auch Teil vieler Change Prozesse ist: Die dunkle Seite der Macht.
Quellen:
- Huy, Q. N., & Mintzberg, H. (2003). The Rhythm of Change. MIT Sloan Management Review, 44(4), 79–84.
Die Langzeitstudie von Huy und Mintzberg zeigt, dass nachhaltiger Wandel nicht durch neue Strukturen entsteht, sondern durch neue soziale Routinen. Teams, die regelmäßig ihre Zusammenarbeit reflektieren und Machtfragen offen besprechen, verankern Veränderungen fast doppelt so häufig erfolgreich. - Huy, Q. N. (2020). Emotional Capital and the Dynamics of Change. In M. S. Poole & A. H. Van de Ven (Hrsg.), The Oxford Handbook of Organizational Change and Innovation (2. Aufl., S. 319–338). Oxford University Press.
