Unternehmenskultur als wichtiger Baustein orgenisationaler Resilienz in der Organisationsentwicklung
Schauen wir nach draußen: Der Verlust einer konstruktiven politischen Kultur lähmt Demokratien. Die Verrohung der Online‑Kultur vergiftet Diskurse. Fragmentierung, Ego‑Show und das ständige Gegeneinander kosten uns als Gesellschaft Kraft.
Silodenken und Machtspiele: Kulturhindernisse für Change Management
Und drinnen, in unseren Unternehmen? Oft das gleiche Bild, nur leiser: Abteilungen verteidigen ihre Silos, Wissen wird gehortet, übergreifende Projekte scheitern an Machtspielen und einer stillen Verweigerung der Zusammenarbeit. Aber: "Wir sind sehr höflich zueinander"... Zitat einer Strategiechefin eines Unternehmens. Die Folgen sind verheerend, nicht nur fürs Betriebsklima, sondern für die Resilienz der gesamten Organisation.
Resilienz durch Kultur, Strategie, Purpose und Struktur
Denn Resilienz entsteht aus förderlichen Wechselwirkungen von Unternehmens‑Kultur, Purpose, Strategie und Struktur, nicht in Excel‑Sheets oder Organigrammen. Sie entsteht dort, wo Menschen in kritischen Momenten zusammenstehen, sich gegenseitig stützen, Ideen teilen, Verantwortung übernehmen wollen und können. Wo eine Kultur des Misstrauens, der Abschottung und der Friedhofsruhe herrscht, zerbricht diese Fähigkeit: Das Unternehmen wird im gleichen Maße wie seine Mitarbeitenden träge, verletzlich, verzagt.
Wenn Kultur Change Management sabotiert
Und mehr noch: Selbst die beste Strategie und die klügste neue Organisationsstruktur scheitern, wenn die Kultur dagegensteht. Eine Unternehmenskultur entscheidet oft darüber, ob eine strategisch notwendige agile und schnelle Struktur überhaupt erfolgreich eingeführt und dauerhaft umgesetzt werden kann – oder ob sie auf Papier existiert und im Alltag verhungert.
Praxisfall Organisationsentwicklung: Kultur als Widerstandsfaktor
Immer wieder erleben wir in Projekten, dass eine an sich klar notwendige strategische Neuausrichtung ins Stocken gerät, obwohl sie entscheidend für das finanzielle Überleben der gesamten Organisation ist. Ein Beispiel: In einem Unternehmen stand eine solche Neuausrichtung an. Doch eine zentrale Abteilung signalisierte: „Wir machen unseren Teil, aber an dieser gemeinsamen, übergreifenden Ausrichtung beteiligen wir uns nicht. Dafür sind wir nicht zuständig.“ Dahinter standen nicht einzelne Sachfragen, sondern ein kulturelles Muster: Machtanspruch, Abgrenzung und alte Animositäten waren über Jahre Teil der gelebten Unternehmenskultur geworden. Diese Kultur, nicht Prozesse oder Strukturen, bestimmte in diesem Moment das Verhalten und schwächte die gemeinsame Ausrichtung. Genau solche kulturellen Prägungen entscheiden oft darüber, ob eine Organisation in der Lage ist, resilient und zukunftsfähig zu handeln.
Kulturmerkmale für nachhaltige Resilienz und Zusammenarbeit
Eine förderliche Unternehmenskultur dagegen:
- erlaubt, Fehler offen zu diskutieren, statt Schuldige zu suchen.
- fordert echte Kooperation (inklusive Konflikten!) ein, auch und gerade in unbequemen Situationen.
- verbindet Menschen über Abteilungen hinweg und schafft Vertrauen, auch in Sturmzeiten.
Sechs Change Management‑Hebel zur Förderung von Resilienz und Führungskultur
Sechs praktische Hebel, wie Unternehmen ihre Kultur stärken und damit Resilienz aufbauen können:
- Werte sichtbar im Arbeitsalltag leben: Nicht nur Plakate drucken, sondern in Meetings und Projekten aktiv thematisieren, welche Werte gelebt werden und wo nicht. Dies gilt für Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen!
- Verantwortung dezentral ermöglichen: Entscheidungen dort treffen (lassen und wollen), wo das Wissen ist, das stärkt Selbstwirksamkeit und Geschwindigkeit. (Aber nur unter der Voraussetzung, dass alle am gleichen Strang ziehen: In Richtung der gemeinsamen Strategie!)
- Räume für ehrliches Feedback schaffen: Regelmäßige, sichere Formate etablieren, in denen Mitarbeitende Kritik äußern und Ideen einbringen können. Aber auch Beispiele für Projekte, Unterstützung und gelungene Zusammenarbeit aufzeigen!
- Zusammenarbeit fordern: Abteilungsübergreifende Projekte bewusst fordern (und fördern), gemeinsame Ziele definieren und Erfolge teamübergreifend honorieren und feiern.
- Führung als Beziehung verstehen: Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen in die Pflicht nehmen, tragfähige Beziehungen zu gestalten und Konflikte konstruktiv zu lösen.
- Resilienz als Teil der Unternehmensstrategie verankern: Resilienz nicht als Nebenprodukt sehen, sondern als zentrales strategisches Ziel aktiv umsetzen.
Fazit: Kultur als Fundament resilienter Organisationen
Resilienz ist kein Zufall. Sie ist das Ergebnis von Haltung und Verhalten – von gelebter Kultur.
Lasst uns in den Kommentaren diskutieren und voneinander lernen. 💬
3 Impulse für Ihre Organisation:
✅ Unternehmenskultur und Führungskultur als Treiber für nachhaltige Resilienz ✅ Change Management und Organisationsentwicklung brauchen kulturelle Verankerung ✅ Sechs konkrete Hebel stärken Kultur, Zusammenarbeit und Verantwortungsübernahme
Reflexionsfrage: Wie erleben Sie in Ihrer Organisationen den Zusammenhang zwischen Kultur und Resilienz? Wo sehen Sie die größten Hebel? Wo könnte ein erster Schritt liegen?
