Was, wenn alte Muster verhindern, dass die Strategieumsetzung gelingt?
Dieser Change File stammt aus unserer Beratungspraxis: Wir teilen ihn, weil ähnliche Muster vielen Organisationen begegnen – und weil es hilft, sie früh zu erkennen und gezielt zu bearbeiten.
Das Problem
Es klang zunächst gar nicht beunruhigend: In Meetings wurden Themen „mitgenommen“. Entscheidungen „nochmal geprüft“, Probleme „in Ruhe eingeordnet“. Und dann passierte... nichts. Nicht aus Zeitnot, nicht aus Überlastung, sondern als eingespieltes Grundmuster der Organisation: aussitzen.
Über Jahre hatte sich eine Kultur verfestigt, in der Gestaltung und Verantwortung „nach oben“ delegiert und von „oben nach unten“ verhindert wurden. Initiative galt nicht als Beitrag, sondern als Risiko. Wer proaktiv wurde, konnte sich leicht die Finger verbrennen: zu früh, zu unbequem, zu „politisch“. Gleichzeitig war genau dieses Arrangement lange Zeit gewollt und belohnt: Entscheidungsträger hielten Deutung und Entscheidung eng, hatten wenig Interesse an Zukunftsgestaltung. Und noch weniger an Beteiligung von Know-how-Trägern außerhalb ihres Kreises.
Mit dem Start einer strategischen Neuausrichtung zeigte sich die Hartnäckigkeit dieses Musters: Die Vision ist formuliert, Beteiligung und Kommunikation sind gestartet, Werte in Verhalten übersetzt und aktiv gefördert… und trotzdem bleibt das System im Alten hängen. Das Aussitzen ist kein „schlechtes Verhalten“. Es wirkt als ein stabilisierendes Schutzprogramm: Konflikte vermeiden, Verantwortung nach oben geben, den eigenen Handlungsspielraum klein halten und damit sicher sein.
Die Herausforderung war deshalb nicht „mehr Kommunikation“ oder „klarere Ziele“. Es war die Frage: Wie bringt man ein System in Bewegung, das gelernt hat, Bewegung zu vermeiden?
Unsere Hypothese
Das System würde einen wesentlichen Fortschritt erzielen, wenn… nicht nur eine attraktive Zukunftsvision und passende Schritte geplant werden, sondern die entscheidenden Hebel der Zukunftsausrichtung inklusive der kulturellen Gegenkräfte verstanden und aktiv gehandhabt werden. Es würde nicht reichen, gewünschtes Verhalten zu formulieren und zu fördern. Das dominante Muster - Aussitzen, Delegieren, Nicht-Einmischen -müsste bewusst gemacht, bearbeitet und verlernt werden.
Im Kern: Strategische Innovation ohne kulturelle Innovation bleibt Absichtserklärung. Und Kulturinnovation entsteht nicht durch Appelle, sondern durch konsequente Arbeit an den Grundüberzeugungen und Mechanismen, die das Alte zuverlässig reproduzieren.
Lösung/Intervention
Wir haben diesen Punkt in der Interventions-Architektur nicht als „Begleitmusik“ behandelt, sondern als Hauptfokus. Sowohl in der Strategieentwicklung als auch in der Umsetzung.
1. Kulturanker offenlegen, bevor man Neues baut
Zu unterschiedlichen Zeitpunkten, mit unterschiedlichen Gruppen, starteten wir mit den Führungskräften. Nicht mit Vision-Slides, sondern mit der Frage: Welche Kulturanker haben uns hierhergebracht und welchen Preis zahlen wir dafür?
Die bisherigen Anker wurden transparent gemacht und diskutiert:
- Welche Wirkung hatten sie in der Vergangenheit (Stabilität, Kontrolle, Konfliktvermeidung)?
- Welche Wirkung haben sie voraussichtlich in der Zukunft, wenn sie in der gegebenen Stärke erhalten bleiben? (Trägheit, Innovationshemmung, Verantwortungsdiffusion)?
Entscheidend war die Konsequenzlogik: Wenn das Muster bleibt, scheitert die Strategie. Nicht irgendwann, sondern zuverlässig. Diese Klarheit war unbequem, aber sie setzte einen Standard: Wir reden nicht über Werte als Dekoration, sondern als Systembedingungen.
2. Werte in Verhalten übersetzen – inkl. „Anti-Verhalten“
In der Arbeit mit den Teams (gemeinsam mit den Führungskräften) wurde ein Standardvorgehen entwickelt, um Werte nicht nur positiv zu beschreiben („Verantwortung übernehmen“, „Innovationen treiben“), sondern auch das zu markieren, was in der alten Kultur normal war und künftig nicht mehr durchgeht.
Der Knackpunkt: Beteiligung wurde nicht als nettes Add-on formuliert, sondern als Gegenmittel zum Aussitzen und Grundvoraussetzung für strategische Erneuerung. Zu jedem Wert gehörten deshalb zwei Seiten:
- Was heißt das konkret im Alltag? (Beobachtbares Verhalten)
- Woran merken wir, dass wir ins Alte zurückfallen? (typische Ausweichbewegungen)
Diese „Rückfall-Indikatoren“ waren in der Praxis oft wirksamer als jede Werteformulierung: Sobald Menschen die Muster benennen konnten („Wir parken das gerade“, „Wir delegieren nach oben“), entstand Handlungsspielraum.
3. Kultur als eigene Interventionsebene behandeln
Nach Vorliegen von Vision und strategischen Zielen wurde in der Interventionsebenenanalyse Kultur nicht als weicher Faktor betrachtet, sondern als harte Variable: Welche Glaubenssätze und Routinen verhindern, dass die gewollte Strategie wirken kann?
Wir haben bewusst sichtbar gemacht, wie alte Überzeugungen die neue Strategie sabotieren würden: nicht moralisch, sondern funktional. Kulturentwicklung wurde als parallele Innovation gerahmt: strategisch, strukturell, kulturell – gleichzeitig. Sonst gewinnt das Alte.
4. Kernprozesse neu designen als „Anti-Aussitzen-Mechanik“
Ein zweiter Strang lag in der Festlegung und Neugestaltung von Kernprozessen. Auch hier wurde das Muster zu Beginn noch einmal explizit gemacht: An welchen Stellen produzieren unsere Prozesse Aussitzen und wie bauen wir es systematisch ab?
Das Entscheidende war nicht nur das neue Prozessdesign, sondern der Weg dorthin: intensive Beteiligung, echte Diskussion, klare Aushandlung. Schon dieser gemeinsame Gestaltungsprozess war ein Gegenentwurf zur alten Kultur: nicht abwarten, sondern mitdenken; nicht nach oben schieben, sondern entscheiden helfen.
Damit wurde „neue Kultur“ nicht gepredigt, sondern erfahrbar gemacht, inklusive Reibung, Unsicherheit und dem ersten Gefühl: Wir dürfen hier wirklich gestalten.
Ergebnis
Im ersten halben Jahr zeigte sich ein Effekt, der in solchen Systemen selten „von allein“ kommt: Glaubwürdigkeit. Nicht, weil alles schon anders war, sondern weil Mitarbeitende erste positive Kulturerfahrungen machten, die das alte Narrativ („Es ändert sich sowieso nichts“) irritierten.
Es entstanden erste Initiativen, sichtbar mehr Beteiligung, erste Verhaltensänderungen und vor allem: mehr Bereitschaft, Verantwortung nicht reflexhaft nach oben zu geben. Die Qualität des Prozesses wurde dabei fast so wichtig wie die Richtung der Veränderung. Menschen glauben dann nicht nur an das Zielbild, sondern daran, dass der Weg ernst gemeint ist.
Gleichzeitig gilt: Viele harte Nüsse waren weiterhin zu knacken. Denn Verlernen ist kein Workshop-Ergebnis, sondern Wiederholung unter neuen Bedingungen. Das System testet, ob das Alte doch noch funktioniert. Genau deshalb war die Entscheidung zentral, Kultur nicht „mitlaufen“ zu lassen, sondern als Arbeit am Muster zu führen, konsequent, sichtbar, über Zeit.
Take-away dieses Falls: Man kann Neues formulieren und umsetzen und trotzdem im Alten landen! Wenn das alte Muster die eigentliche Logik des Systems ist, braucht Veränderung eine zusätzliche Aufgabe: das Alte aktiv bearbeiten, entlernen und durch neue Erfahrungen ersetzen.
Quick Check:
Fragen Sie sich oder das Team, wenn Sie den Verdacht haben, dass ein "altes Muster" Ihren Fortschritt behindert:
Welche „Sicherheit“ liefert das alte Muster gerade?
Wie schaffen wir eine neue Sicherheit, ohne das Muster zu brauchen?
