One Pager, viele Projekte und der Change bleibt liegen.
Die folgenden „Change Files“ stammen aus unserer Beratungspraxis. Wir teilen sie, um Inspiration und konkrete Ansatzpunkte für Teams und Change Verantwortliche in ähnlichen Situationen zu geben.
Das Problem
In einem umfangreichen Strategieprozess wurde eine neue Ausrichtung erarbeitet: Vision, strategische Ziele, ein passendes Projektportfolio. Die Vorhaben waren in einem One Pager klar beschrieben, Fortschritt ließ sich tracken, Projekte waren (knapp) mit Personal versehen.
Der blinde Fleck entstand danach: Weil alle Kapazität in die inhaltliche Projektarbeit floss, sollten für den eigentlichen Change-Prozess keine Ressourcen bereitgestellt werden. Die Umsetzungs-Begleitung war als jährliches Review durch das Management Team und ein Projekt-Steering-Board gedacht: Beides primär als Status- und Steuerungslogik auf Sachebene.
Damit fehlte das, was große Veränderungen in der Umsetzung stabil macht: systematische Arbeit an Rollen, Schnittstellen, Führungsausrichtung, Akzeptanz und Routinen. Projekte „stolpern“ dann zwar irgendwie vorwärts, aber die Organisation, die neue Zusammenarbeit und die Menschen kommen nicht automatisch mit.
Unsere Hypothese
Das System würde einen wesentlichen Fortschritt erzielen, wenn… der Change-Management-Anteil die gleiche Aufmerksamkeit und Verbindlichkeit erhält wie das Projektportfolio: als eigener Umsetzungsprozess, der nicht nur Inhalte verfolgt, sondern die Übernahme in den Alltag aktiv organisiert.
Ohne diese Begleitung steigt erfahrungsgemäß das Risiko, dass
- Ergebnisse produziert, aber nicht stabil genutzt werden,
- Schnittstellenfragen chronisch bleiben und Geschwindigkeit fressen,
- notwendige organisatorische Anpassungen (Rollen, Governance, Entscheidungswege) liegen bleiben,
- Widerstand nicht unbedingt „laut“, aber als zäher Reibungsverlust wirkt.
Lösung/Intervention
Nach rund zwei Jahren „versuchter Umsetzung ohne Begleitung“ wurde ein eigenes Change-Management-Projekt aufgesetzt: als zweite Spur begleitend zur Projektschiene.
Wir sind in drei Schritten vorgegangen:
- Hotspots identifizieren – entlang der Strategie, nicht entlang der Befindlichkeiten
Ausgehend vom One Pager und den priorisierten Initiativen haben wir die Punkte herausgearbeitet, an denen Umsetzung typischerweise kippt – und zwar auf drei Ebenen: gesamtunternehmerisch (z. B. Governance, Prozesse und Strukturen, Narrative, Werte), auf Ebene der betroffenen Teams (Zusammenarbeit, Schnittstellen, Rollen), sowie auf Ebene einzelner Schlüsselpersonen (Verantwortung, Entscheidungsspielräume, Erwartungsklärung, Qualifizierung, Selbstwirksamkeit). - Sach- und Beziehungsebene explizit bearbeiten
Für jeden Hotspot wurde beides betrachtet wo nötig:
Sachebene
Beziehungsebene/emotionale Ebene: Wo braucht es Vertrauen, Konfliktklärung, gemeinsame Spielregeln, Führungsausrichtung?
Entwicklungsziele und Interventionen planen – mit Taktung - Wir haben pro Hotspot klare Entwicklungsziele formuliert (z. B. „Schnittstellen-Entscheidungen über die Bereiche hinweg werden innerhalb von X Tagen getroffen“,, „Rollenklärung bezogen auf die Mitarbeitenden xy ist bis abgeschlossen“) und daraus Interventionen abgeleitet, u. a.:
- gezielte Führungs-Alignments (nicht nur Info, sondern Entscheidungen + gemeinsame Storyline)
- Schnittstellen-Workshops mit echten Übergaben/Entscheidungen am Tisch
- Kommunikationsformate, die nicht senden, sondern Rückkopplung organisieren
- ein leichtgewichtiges Change-Tracking neben dem Projekt-Tracking (Akzeptanzsignale, Reibungspunkte, offene Klärungen)
Wichtig: Das Steering Board blieb, es wurde ergänzt um eine Change-Perspektive, die systematisch fragte: Was blockiert die Strategieumsetzung? Was ist ungeklärt? Was braucht Führung jetzt?
Ergebnis
Die Projektarbeit blieb anspruchsvoll aber im Unterschied zu vorher sie wurde deutlich reibungsärmer. Nach etwa einem Jahr zeigte das große Review spürbare Unterschiede:
- höhere Zustimmung und Mitarbeit in der Organisation,
- bessere Funktionalität an Schnittstellen (weniger Nachverhandlungen, klarere Entscheidungen),
- organisatorische Veränderungen wurden konsequenter umgesetzt,
- befürchtete Widerstände und langwierige Auseinandersetzungen blieben weitgehend aus: weil Klärungsbedarfe früh sichtbar und bearbeitbar wurden.
Ein guter One Pager schafft Richtung. Umsetzung gelingt dann, wenn Change Management nicht „mitlaufen soll“, sondern als gleichwertige Umsetzungsspur geführt wird.
Schnelle Reflexionsfrage für Ihren Change:
- Welche drei Hotspots entscheiden bei uns gerade über das Gelingen unserer Strategieumsetzung (organisationweit, in den Teams, bei Schlüsselpersonen)?
- Liegt der grösste Hebel dabei auf der Sach- oder auf der Beziehungsebene?
