Neue Strategie. Neue Kennzahlen. Neue Rollen. Und das alles schnell und smooth!
Die folgenden „Change Files“ stammen aus unserer Beratungspraxis. Wir teilen sie, um Orientierung zu geben und konkrete Ansatzpunkte sichtbar zu machen für andere Teams und Change Verantwortliche.
Das Problem
Es war eines dieser Set-ups, die in vielen Organisationen erstaunlich ähnlich ablaufen: Ein neuer CEO aus dem internationalen Headquarter setzt eine neue Strategie. Kurz darauf wird eine neue Bereichsleitung eingesetzt mit einem klaren Auftrag: „Umsetzen. Schnell. Ohne Umwege.“
Die neue Strategie hat spürbare Konsequenzen, z.B:
- neue Leistungskennzahlen und Steuerungslogiken
- veränderte Zuständigkeiten (z. B. für Themen rund um Marke/Portfolio/Angebot)
- neue Rollen, neue Verantwortungsräume, neue Abhängigkeiten zu anderen Bereichen
- Wegfall bisheriger, informeller Aufstiegspfade und „so macht man Karriere hier“-Logiken
Was bei aller inhaltlichen Klarheit der neuen Strategie in solchen Konstellationen oft fehlt, ist hier also nicht die Eindeutigkeit der strategischen Bedarfe und Erwartungen. Es fehlt die Unterstützung für die Umsetzung der Strategie: kein internes oder externes Change Management, keine strukturierte Begleitung für Führung, Teams und Schnittstellen. Der Veränderungsdruck ist hoch, die Erwartungen sind klar kommuniziert und gleichzeitig wird das System sich selbst überlassen.
In der täglichen Zusammenarbeit zeigt sich das schnell: z.B. Meetings werden zäher, Entscheidungen kleinteiliger, Zuständigkeiten verschwimmen. Menschen, die bisher zuverlässig geliefert haben, wirken plötzlich gereizt oder zurückgezogen. Besonders heikel wird es dann, wenn einige der bisherigen Leistungsträger im alten System kurz vor dem nächsten Karriereschritt standen. Dann fühlte sich die neue Organisationsstruktur für sie nicht wie Fortschritt oder eine neue Herausforderung an, sondern wie Entwertung und Rückschritt.
Und genau so kippt die Stimmung: Nicht, weil die Strategie grundsätzlich falsch ist, sondern weil die Umsetzung ohne ein Mindestmaß an Struktur, Klärung und sozialer Absicherung startet.
Unsere Hypothese
Das System würde einen wesentlichen Fortschritt erzielen, wenn… so schnell wie möglich eine Klärung der neuen Teamverantwortungen und -aufgaben gelingt, wenn Rollenklarheit auf individueller Ebene hergestellt wird und wenn bereichsübergreifende Abstimmungsbedarfe sofort gemeinsam benannt, priorisiert und geregelt werden. Kurz: Erst Orientierung schaffen, dann Geschwindigkeit. Sonst entsteht „Speed“ nur als Druck und nicht als Umsetzung.
Unsere Lösung/Intervention
Wir haben die Strategieumsetzung als integrierten Prozess aufgesetzt, nicht als „Change-Programm nebenbei“, sondern als Arbeitsmodus, der Führung, Teams und Schnittstellen gleichzeitig adressiert.
Kernbausteine:
- Strukturierter Umsetzungsprozess mit integriertem Change Management
- klare Umsetzungslogik (Was wird wann entschieden? Wer ist beteiligt? Welche Kriterien gelten?)
- regelmäßige Synchronisation zwischen Bereichsleitung, Schlüsselrollen und Schnittstellen
- sichtbares Tracking von Entscheidungen, offenen Punkten und Abhängigkeiten
- Begleitete Teamentwicklungen auf Sachebene und Beziehungsebene
- Rollen- und Verantwortungsworkshops (inkl. konkreter „Was heißt das ab morgen?“-Übersetzungen)
- Bearbeitung der Reibungspunkte dort, wo sie entstehen: in Übergaben, Abstimmungen, Doppelzuständigkeiten
- Vereinbarungen zu Zusammenarbeit, Eskalation und Entscheidungsgeschwindigkeit
- Sofort-Workshops zu besonders geladenen Themen
Wenn z.B. ein Thema, wie ein Hintergrundrauschen alles überlagert, dann behandeln wir das mit besonderem Fokus: Ein Beispiel: Die Frage „Was bedeutet das für mich persönlich?“ (vor allem in Bezug auf Perspektiven, Entwicklung und Anerkennung) ist so ein mögliches Thema. Deshalb ist in so einem Fall eine der Prioritäten: gezielte Sessions zu Schwerpunktfragen wie „Karriere und Entwicklung in der neuen Organisation“ – gemeinsam mit internen Spezialisten (z. B. HR), damit Aussagen belastbar und anschlussfähig sind. Wichtig war dabei weniger das perfekte Design als die Haltung: Klärung vor Beschwichtigung. Und die Bereitschaft, auch unangenehme Fragen nicht auszusitzen, sondern arbeitsfähig zu machen.
Ergebnis
Schon nach kurzer Zeit wurde ein Unterschied spürbar: nicht in Form von „Begeisterung“, sondern in Form von Beruhigung, Besonnenheit und Handlungsfähigkeit:
- Die Anpassungsgeschwindigkeit stieg: weniger Schleifen (!), weniger Parallelwahrheiten, mehr klare Entscheidungen.
- Teams erlebten den Prozess als soziale Unterstützung: „Wir sind nicht allein mit dem Chaos.“
- Leistungsträger, die besonders irritiert waren, konnten wieder andocken – weil ihre Fragen nicht als Widerstand, sondern als legitime Klärungsarbeit behandelt wurden.
- Und: Die bisherige Organisation wurde nicht „weggewischt“, sondern sichtbar gewürdigt – durch einen sauberen Transformationsprozess, der Kontinuität anerkennt, auch wenn sich Strukturen ändern.
Am Ende war die zentrale Lernkurve simpel, aber entscheidend: Strategieumsetzung ist kein Sprintbefehl. Ohne Rollenklarheit, Schnittstellenregeln und einen Rahmen für die sozialen Folgen produziert Tempo vor allem Reibung. Mit einem integrierten Vorgehen wird Tempo wieder das, was es sein sollte: Umsetzungskraft.
Frage zu Ihrem aktuellen Change:
- Welche Frage wird bei Strategieumsetzung in Ihrer Organisation gerade übersprungen?
- Und was passiert dann stattdessen?
