Change Files #3: Wertearbeit startet mit 2 Fragen: Mandat? Strategie?

Ein Werteprozess ist kein Projekt, das man „bei HR“ starten kann, um später „die Führung“ mitzunehmen.

Ein kurzer Hinweis vorab: Die folgenden Beispiele stammen aus unserer Beratungspraxis. Wir teilen sie, weil ähnliche Situationen in vielen Organisationen vorkommen – und weil man sich manches an Umwegen sparen kann, wenn man typische Muster früh erkennt.

Das Problem

Der Kontakt läuft erstaunlich oft ähnlich: Eine Personalchefin oder ein Verantwortlicher aus der zweiten Führungsebene meldet sich mit dem Wunsch nach einem Werteprozess oder einer Kulturentwicklung. Der Auslöser ist selten „Kulturromantik“, sondern harte Signale aus dem Alltag.

Typische Hinweise, die wir hören (und die HR-, OE- und Change-Leute sofort kennen):

• steigende Fluktuation in Schlüsselbereichen,
• „gute Leute gehen leise“
• Krankenstand hoch, gleichzeitig dünne Personaldecke,
• mehr Fehler, mehr Reibung
• Zusammenarbeit wird zäher: Silos, Schuldzuweisungen, E-Mail-Kriege statt Entscheidungen
• Führung wird uneinheitlich erlebt: in einem Bereich viel Vertrauen, im nächsten Mikromanagement
• Mitarbeitendenbefragung: sinkendes Commitment, „wir reden aneinander vorbei“,
• wenig psychologische Sicherheit, ganz deutlich sichtbare innere Kündigung bis zur Apathie in vielen Bereichen (!)
• Kunden spüren es indirekt: Lieferfähigkeit, Qualität, Reaktionszeiten – überall kleine Risse

Die Person, die bei uns anruft, ist oft weder naiv noch machtbesessen. Im Gegenteil: Sie sieht das Muster, sie hat Daten, sie kennt die Geschichten. Und sie ist – im System – häufig ziemlich allein. Der „einsame Wolf“ (oder die „einsame Wölfin“) mit einem echten Anliegen, aber ohne Mandat, das groß genug ist.

Und genau hier beginnt das Problem: Ein Werteprozess ist kein Projekt, das man „bei HR“ starten kann, um später „die Führung“ mitzunehmen. Werte greifen in das Betriebssystem der Organisation ein. Sie fordern eine klare Idee vom „Wie es sein soll“, aber auch Konsequenzen. Und Konsequenzen müssen dort entschieden werden, wo Macht, Ressourcen und Strukturverantwortung liegen.

Hypothese

Das System würde einen wesentlichen Fortschritt erzielen, wenn… Wertearbeit nicht als gut gemeinte Initiative Einzelner verstanden würde, sondern als verbindliche Entscheidung der Unternehmensleitung, inklusive der Bereitschaft, Strukturen und Führungslogiken anzupassen.

Dazu gehören für uns zwei Kernannahmen:

1. Werte müssen von oben gewollt – und getragen – sein.
   Nicht im Sinne von „der Vorstand sagt ein paar kluge Sätze“, sondern im Sinne von: Wir sind bereit, Entscheidungen, Zielsysteme, Führungsverhalten und Verantwortungsverteilung so zu verändern, dass die Werte im Alltag überhaupt möglich werden.
   Ohne dieses Commitment entstehen schnell Werte, die nach außen schön klingen, intern aber zynisch machen: „Steht da wirklich Vertrauen, während wir jede Entscheidung dreifach freigeben lassen?“, will die Führung wirklich Verantwortungsübernahme, während sie selbst die Unterschrift unter die neue Raumvergabe setzt?
2. Werte müssen die Strategie unterstützen – nicht ersetzen.
   Werte sind keine Sammlung netter Charaktereigenschaften. Sie sind eine bewusste Auswahl dessen, welches Verhalten und welche Art von Zusammenarbeit die Organisation braucht, um die strategische Richtung wahrscheinlicher zu machen.
   Wenn es keine klare Strategie gibt (oder sie in der Führung unterschiedlich verstanden wird), kann ein Werteprozess das nicht „wegmoderieren“. Dann muss zuerst geklärt werden: Wohin wollen wir – und welche Art Zusammenarbeit und Führung macht diesen Weg realistisch?

Lösung/Intervention

Unser Vorgehen startet deshalb nicht mit Workshops für Leitbilder, sondern mit zwei harten Klärungen.

1. Gespräche mit Board, Inhabern, Geschäftsführung: Mandat und Preis der Wertearbeit

Wir führen gezielte Gespräche, um den Zusammenhang sichtbar zu machen: Werte sind nur dann hilfreich, wenn sie verbindlich werden – und Verbindlichkeit hat immer einen Preis.
Ein paar typische Beispiele, die in diesen Gesprächen schnell konkret werden:

• Wenn „Eigenverantwortung“ ein Wert sein soll, braucht es echte Entscheidungsspielräume. Dann müssen Führungskräfte bereit sein, Kontrolle abzugeben, und Prozesse müssen so gestaltet werden, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Informationen liegen.
• Wenn „Zusammenarbeit“ zentral ist, reicht kein Appell. Dann müssen häufig Schnittstellen, Zielkonflikte, Bonuslogiken oder Priorisierungssysteme angepasst werden – sonst bleibt jede Abteilung in ihrer Optimierung gefangen.
• Wenn „Offenheit/Feedback“ gewünscht ist, muss psychologische Sicherheit gestärkt werden. Das heißt oft: konsequentes Bearbeiten von Verhalten, das Angst erzeugt (Abwertung, Schuldzuweisung, Sanktionen für schlechte Nachrichten).
• Wenn „Kundenorientierung“ betont wird, müssen interne Regeln, die Kundennutzen ausbremsen, angefasst werden – inkl. Zuständigkeiten, Eskalationswegen und Entscheidungsgeschwindigkeit.

Diese Phase ist manchmal der eigentliche Wendepunkt, weil sie die Frage stellt, die sonst gern umgangen wird: Wollen wir wirklich neue Werte oder wollen wir ein Poster?

2. Strategie klären, dann Werte so wählen, dass sie die Richtung unterstützen

Im zweiten Schritt prüfen wir gemeinsam, ob die strategische Ausrichtung ausreichend klar ist. Wenn nicht, steigen wir zuerst in eine strategische Klärung ein.

Wenn Mandat und Strategie stehen, gehen wir in einen partizipativen Prozess mit Mitarbeitenden: Die Werte werden als Verhaltensanker formuliert, die die Umsetzung der Strategie unterstützen: Was muss im Alltag mehr passieren? Was weniger? Welche Entscheidungen werden dadurch einfacher? Wertearbeit passiert also nicht im Sinne von Abstimmen über wohlklingende Begriffe, sondern gemeinsam herausarbeiten, welche Verhaltensweisen künftig belohnt, erwartet und eingefordert werden. Und: wie das konkret in Meetings, Projekten, Führung, Zusammenarbeit sichtbar wird. Was konkret soll unser Erlebnisversprechen an uns selbst und unsere Partner sein?

Ergebnis

Die Ergebnisse unterscheiden sich und genau das ist die wichtigste Lernerfahrung!

Fall A: Strategie ist unklar: zuerst Klärung, dann Werte

In manchen Organisationen ist nach den Gesprächen eindeutig: Es gibt zu viele widersprüchliche Ziele, zu wenig Priorität, zu wenig gemeinsames Bild. Dann starten wir nicht mit Werten, sondern mit Strategie-Klärung. Der Effekt ist oft sofort spürbar: Entscheidungen werden einfacher, Konflikte werden benennbarer, und die spätere Wertearbeit hat Substanz.

Fall B: Starkes Commitment der Unternehmensleitung: Werte werden lebendig

Wenn Board/Firmenleitung den Prozess wirklich trägt und die Strategie klar ist, kann ein Werteprozess enorm wirksam sein: Mitarbeitende erleben, dass ihre Perspektive zählt, und Führungskräfte arbeiten konsequent an Umsetzung, inklusive Anpassungen in Verantwortung, Routinen, Zielsystemen. Dann entstehen Werte, die man nicht „kommuniziert“, sondern die man im Alltag erkennt.

Fall C: Werte sind „gewünscht“, aber nicht gewollt

Und manchmal zeigt sich in der Führungsrunde ehrlich: Man möchte gern, dass „Kultur besser wird“, aber man möchte die Konsequenzen nicht. Keine Änderung an Machtverteilung, keine Anpassung von Strukturen, keine Konflikte, keine Zumutungen. Lieber ein „Poster“ als echte Veränderung.
Auch das ist eine klare Entscheidung und dann ist unsere Empfehlung: Werte bedeuten konkrete Eingriffe in Führung und Organisation und wer das nicht will, sollte keinen Werteprozess starten.
Sonst produziert man Enttäuschung, Zynismus und die nächste Runde „Kulturinitiative“, die niemand mehr ernst nimmt.

Erster Check: 

• Welche der beiden Klärungen fehlt bei Ihnen eher: Mandat oder Richtung?
• Und woran merk en Sie das das im Alltag als erstes?

Kommenden Dienstag finden Sie hier einen neuen Fall aus unseren Praxis. Stay tuned!