Kennen Sie diese Reaktion auf eine anstehende Strategieumsetzung? Im Blog in dieser Woche geht es genau darum!
Ein Fall aus unserer Beratungspraxis: Wir teilen ihn, um HR-, Change-, und OE-Teams bei ähnlichen Situationen zu unterstützen, ohne Heldengeschichten, sondern mit dem, was in Organisationen tatsächlich wirkt.
Das Problem: „Nicht schon wieder ein Projekt.“
Der strategische Prozess läuft eigentlich gut. Inhalte werden sauber erarbeitet, Zwischenergebnisse werden kommuniziert, mal über Führungskräfte, mal direkt in die Bereiche, mal über große Beteiligungsformate mit echter Einladung zur Mitarbeit.
Und trotzdem kommt er zuverlässig, dieser Satz. Manchmal leise in der Kaffeeküche, manchmal offen im Workshop, manchmal als Augenrollen im Call: „Lasst mich doch in Ruhe. Nicht schon wieder ein Projekt.“
Dahinter stecken zwei sehr unterschiedliche Energien, beide gefährlich für die Umsetzung:
Überlastung: Menschen sind voll. Jede zusätzliche Schleife fühlt sich an wie ein Angriff auf den Feierabend ,oder auf die eigene Sorgfalt in der Linie.
Frust und Misstrauen: „Projekt“ klingt nach PowerPoint, nach Taskforce, nach „Ankündigung-und-dann-versandet-es“, sobald Ressourcen knapp werden oder der operative Druck steigt.
Genau hier wird es kritisch. Strategieumsetzung ist kein Expert*innenprogramm. Sie braucht Mitarbeitende, die mitziehen, ausprobieren, korrigieren, dranbleiben. Ohne diese Breite entsteht ein Change, der zwar „gemacht“ wird, aber nicht getragen.
Unsere Hypothese
Das System würde einen wesentlichen Fortschritt erzielen, wenn… zwei Dinge gleichzeitig und sichtbar gelöst werden: Auftragssicherheit (ist das wirklich gewollt und wird es durchgezogen?) und Sinnklarheit (warum müssen wir weg von hier, jetzt?).
Unsere Erfahrung: Wenn nur eines von beidem fehlt, gewinnt der Satz „nicht schon wieder“ fast automatisch.
Unsere Lösung/Intervention: Zwei Hebel, die sich gegenseitig verstärken
1. „Projekt“ oder „Strategieumsetzung“ erst dann sagen, wenn es wirklich eines ist, und zwar von ganz oben
Wir haben zu Beginn EINDEUTIG geklärt, ob Strategieprozess und Change mehr ist als ein gut gemeinter Prozess. Klingt banal, ist aber oft die Sollbruchstelle!
Kernfragen an die Spitze:
- Ist das Vorhaben unbedingt gewollt, auch wenn es operativ weh tut?
- Welche Hebel stehen bereit (Entscheidungsfähigkeit, Ressourcen, Priorisierung, Eingriff in Zielsysteme)?
- Was passiert, wenn Linie und Change in Konkurrenz geraten - wer schützt die Umsetzung?
Der Punkt ist nicht, „Commitment“ zu erzeugen. Der Punkt ist, Commitment nachweisbar zu machen. Mitarbeitende beobachten sehr schnell, ob ein Vorhaben bei der ersten echten Kollision (Budget, Kapazität, Konflikt zwischen Bereichen) durchgehalten wird ,oder ob es „höflich“ ausläuft. Wenn Letzteres schon einmal passiert ist, reicht eine weitere Projektankündigung, um die innere Kündigung im Kleinen zu starten.
Wir haben deshalb früh sichtbar gemacht: Das hier schläft nicht ein. Nicht als Parole, sondern durch konkrete Signale: klare Priorisierung gegenüber anderem, schnell getroffene Entscheidungen, echte Ressourcenfreigaben, konsistente Führungskommunikation.
2. Ein Case for Change, der die Frage beantwortet, die wirklich gestellt wird
Die zweite Arbeitsebene war eine sehr sorgfältige Antwort auf die Frage:
„Warum müssen wir weg von hier?“
Und zwar nicht als Management,Statement, sondern als breit erarbeitete, organisationsweit anschlussfähige Begründung. Mit Beteiligung quer durch die Organisation, weil Akzeptanz nicht durch Lautstärke entsteht, sondern durch Wiedererkennen.
Wir haben den Case for Change so aufgebaut, dass er typischerweise 4–6 klare, überprüfbare Gründe enthält. Nicht zehn, nicht zwanzig. Gründe, die man erzählen kann, ohne Folien zu brauchen.
Zwei Beispiele, wie sich diese Gründe konkret „anfühlen“:
Wirtschaftliche Schieflage + interne Reibungsverluste: Wenn an vielen Stellen Doppelarbeit passiert, weil Abstimmung zwischen Abteilungen fehlt und Prozesse unklar sind, dann wird der Satz konkret: „Wir müssen weg von hier, weil wir systematisch Reibungskosten erzeugen ,und das wirtschaftlich nicht mehr tragen können.“ Das ist nicht moralisch, sondern existenziell. Und plötzlich wird Prozessklarheit kein „Projekt“, sondern ein Hebel fürs Überleben.
Marktverschiebung + schrumpfendes Kernprodukt: Wenn absehbar ist, dass ein Kernprodukt in zwei Jahren weitgehend verschwindet, dann lautet die Antwort: „Wir müssen weg von hier, weil unsere Existenzgrundlage sich verschiebt ,und wir Produktinnovationen brauchen, bevor es zu spät ist.“ Das erzeugt eine andere Art von Dringlichkeit: weniger Kostenfokus, mehr Zukunftsfähigkeit.
Entscheidend: Diese Gründe wurden nicht „verkündet“, sondern gemeinsam geschärft ,so, dass auch skeptische Stimmen darin einen wahren Kern finden konnten. Der Case for Change musste nicht für alle emotional sein. Er musste für viele plausibel sein.
Das Ergebnis: Nicht alle überzeugt, aber deutlich „bereit“
Wir haben damit nicht jede Person gewonnen. Das wäre unehrlich zu versprechen. Einige bleiben im Widerstand, einige sind schlicht zu erschöpft, andere warten ab.
Aber: Bei einer großen Gruppe ist etwas Entscheidendes passiert. Der Satz „nicht schon wieder ein Projekt“ verlor seine automatische Schärfe, weil zwei Erfahrungen möglich wurden:
- Es ist ernst gemeint (und wird nicht beim ersten Gegenwind fallengelassen).
- Es ist nachvollziehbar, warum genau diese Veränderung jetzt nötig ist.
Im besten Fall entsteht daraus mehr als Zustimmung: ein durchgängiges Verständnis quer über die Organisation, dass der eigene Beitrag nicht „Mitarbeit im Projekt“ ist, sondern Mitverantwortung für Handlungsfähigkeit ,im Krisenfall fürs Überleben, im Wachstumsfall fürs Prosperieren.
Und genau dort kippt die Haltung: vom „Lasst mich in Ruhe“ hin zu „Okay, wenn wir weg müssen, dann lass uns wenigstens klug entscheiden, wie das passieren soll.“
