Rollen(n) vorwärts


Ob ich das den wirklich ernst meinte, das mit der „Führung“? So fragte ein Teilnehmer beim Strategie-Review in seinem Produk-tionswerk - diese Zunahme von Führungsaktivitäten, die den Rahmen seiner bisherigen Aufgaben deutlich ausweiten würde, war ihm noch nicht geheuer.

Dabei war es schon längere Zeit spürbar - weg von der rein fachlichen Führung hin zu Teamführung und sogar die Mitarbeit an der Entwicklung der Werks-strategie. Und dann die verantwortliche Übernahme der Umsetzung der Strategie innerhalb seines Zuständigkeitsbereiches.

Auf den unterschiedlichsten Ebenen veränderten sich die Verhaltens- und Haltungs-Anforderungen an die Rolle und damit auch die dramatische Zunahme seiner Arbeitsbelastung. 

Es war deutlich: Das Neue zu übernehmen war noch nicht Routine. Und das Alte (die alten operativen Aufgaben) war noch nicht delegiert an seine Mitarbeiter - die diesen Umbruch auch ihrer Arbeitsgebiete ebenfalls erst mal erfassen und verkraften mussten.

Erlebte Phasen von Defizit sind charakteristisch für die Veränderung/Ausweitung einer Rolle und zeigen eine notwendige vertiefte Auseinandersetzung mit seinem eigenem Rollenset an - ein wesentliches Grundthema der Unternehmensentwicklung.

Die neuen Teilgebiete und Ausweitungen müssen frühzeitig und bewusst gemeinsam erarbeitet werden, der „Kern“ und die zentralen Aufgaben einer Rolle definiert werden. Nur, wenn Rollenanforderungen bekannt sind, ist gezielte Entwicklung und Erfolgserlebnis möglich. 

Aber auch die Aufgaben, die NICHT mehr zu dieser Rolle gehören und zukünftig delegiert werden, sind ausdrücklich zu benennen und - wenn nötig - im vollen Bewusstsein auch mal wegfallen zu lassen, um dauerhaft eine Normalbelastung zu erreichen.

Nach einer (eher individuellen) Rollenklärung steht der nächste Schritt an: die gemeinsame Diskussion aller Rolleninhaber, die miteinander in engem Bezug stehen: Das Rollenverhandeln.

Das Ergebniss dieses Prozesses sind die Vereinbarungen zum gegenseitigen Leistungsverhalten. Und im Bewusstsein der sich schnell wandelnden Anforderungen sollten dieses Vereinbarungn mindestens einmal pro Jahr gemeinsam diskutiert und weiter entwickelt werden: Weit wirkungsvoller, dynamischer und realistischer als Job Descriptions, die mitunter die Halbwertszeit von Uran zu haben scheinen.


Herzliche Grüsse

Thomas Huber