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Double Bind (… macht langsam)


Double Bind (… macht langsam)

Denn: „Double Bind" beschreibt die „lähmende, weil doppelte Bindung eines Menschen an paradoxe Botschaften“.
Wenn zum Beispiel die explizit geforderten Werte eines Unternehmen zu „Neugierig sein“, „Mut“ oder „Vertrauen haben“ aufrufen,
der Geschäftsführer aber sogar 4000.- für die kurzfristige Beschäftigung von 2 Praktikanten zur Freigabe vorgelegt haben will.
Oder der Produktionsleiter jeden Reiseantrag …
Damit widersprechen sich die von höchster Ebene gesendeten Signale („seid mutig“) diametral mit dem beobachtbaren Verhalten („ich will die letzte Kontrolle haben“).
Die Folge: Mitarbeiter erleben solche Doppelbindung als unhaltbar, unauflösbar, wenig durchschaubar bis hin zu existentiell bedrohlich.
Warum? Weil es oft keine Möglichkeit gibt - aufgrund der Abhängigkeitsverhältnisse - aus der „Situation ohne echte inhaltliche Alternative“ auszusteigen.
Es entsteht ein „Lose/Lose“: egal für welche Alternative ich mich entscheide - ich verstoße gegen das „andere Gebot“.
Die Folge dieser Unerfüllbarkeit von widersprüchlichen Anforderungen sind oft defensive Anpassungsreaktionen der Menschen, die dieser Situation ausgesetzt sind.

In Unternehmen wird dann oft der Ruf laut nach genauen (!) und von der „Autorität“ erlaubten „sicheren Prozessen“.
Für detaillierte „Ablaufbeschreibungen“ und „Kompetenz-Modelle“, „Stellenbeschreibungen“ und „Qualitätssicherung“ werden neue, bremsende Strukturen eingezogen und enorm viele Ressourcen verwendet.
So wurden in einem Unternehmen nur zum Auftakt des Projekts „business acceleration“ weit über 10 „prealignment meetings“ durchgeführt … eigentlich gelebtes Business Cabaret …

Im Bemühen darum, es nur ja „recht“ und „nichts falsch“ zu machen, akzeptieren die Mitarbeitenden auch über Jahre hinweg massive Überlastungen, die oft durch ein stetig zunehmendes bürokratisches System entstehen.
Langfristig ist die Folge, dass Menschen dadurch wesentliche eigene Bedürfnisse und Teile ihrer eigenen Identität aufgeben. Es entsteht - durch die stetige Erfahrung des „nicht Gelingens“ - ein im Kern negatives Selbstbild der Mitarbeitenden.
Hört sich dramatisch an? Ist es auch, weil in dieser Phase von zunehmender Unsicherheit alle eingehenden Informationen besonders sensibel gesichtet, diskutiert und bewertet werden. Durch andauernde unproduktive „Interpretationsarbeit“ und „sich absichern“ werden kreative und Entscheidungsprozesse waaaahnsinnig langsam.

Was hilft? Natürlich ist es klar, dass in Zeiten beschleunigter Transformation von Mitarbeitenden der dringende Wunsch nach Widerspruchsfreiheit geäußert wird. Der bleibt aber ebenso unerfüllbar wie die Forderung der Unternehmensführung nach „höchster Agilität“ bei gleichzeitig „Null-Fehlern“.
Notwendig ist vielmehr die gemeinsame Vereinbarung, dass Ambiguität (und nicht Widerspruchsfreiheit) ab jetzt zu einer Leitlinie und zu einem wesentlichen, gewollten und geförderten Element der Unternehmenskultur und -Kommunikation werden darf.
Und dass Meta-Kommunikation der gewollte, von der „ Autorität“ legalisierte Prozess ist, um gemeinsam herauszufinden, was zu den widersprüchlichen und gemeinsam zu klärenden Paradoxien gehört.
Und diese Paradoxien sind nicht durch „Leitfäden“ oder noch eine zusätzliche „Methode“ aufzulösen. Sondern nur durch sorgfältiges „darüber reden“, wohlwollendes Zuhören und dann der gemeinsamen Entscheidung über die jetzt - bewusst gewollte - Entscheidung über das Verhalten, das in dieser Situation angemessen scheint.

 

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